Iñigo Jodra

Sostenibilidad rentable: factible y necesaria. La Sostenibilidad con mayúscula no progresará en el mundo sin una implicación profunda y genuina de las empresas, que impulsarán actuaciones medioambiental y socialmente transformadoras cuando también les aporten crecimiento rentable. El reto es, por tanto, poner en práctica modelos de negocio que combinen sostenibilidad y valor financiero. La transición hacia el cero neto abre grandes oportunidades en este sentido para las empresas con visión y compromiso. Por ejemplo: Participar en los nuevos negocios y cadenas de valor derivados del creciente valor económico de los residuos. Diseñar productos y servicios centrados en apoyar la descarbonización de los clientes. Integrar en el negocio ecosistemas que conectan clientes y proyectos sociales con beneficio para todas las partes. Estos nuevos modelos de negocio no suelen provenir de ideas geniales. Los inspira la sociedad desde sus distintas perspectivas: colaboradores, clientes, proveedores, socios… La clave es canalizar eficazmente toda esta inteligencia colectiva. Se abre una interesante etapa para las funciones de innovación de las empresas, siempre que trabajen colaborativamente. El sentir ciudadano y el desarrollo regulatorio soplan a favor de una nueva era empresarial. Si no aprovechamos este momentum, la brecha entre empresa y sociedad aumentará y la Sostenibilidad se unirá a la lista de conceptos abstractos y devaluados.

De la misma forma que el greenwashing amenaza a la reputación empresarial, el riesgo de impactwashing acecha a las firmas de capital privado que están dedicando recursos a la “inversión de impacto”. Este concepto necesita concretarse de forma contundente para no poner en riesgo su credibilidad y rol de acelerador de la sostenibilidad. Una definición comúnmente aceptada de inversión de impacto hace referencia a aquella que “intencionalmente busca un impacto social o medioambiental medible, además de un retorno financiero”. Menciona las tres dimensiones, aunque en ella cabe tanto la mejora incremental, asociada a prácticas ESG, como el Impacto con mayúscula, el que cambia el sistema. La inversión de Impacto en sentido estricto tiene requisitos propios y exigentes. Por ejemplo: Acometer de forma genuina y exitosa la inversión de Impacto requiere mucho más que una narrativa específica. Por ejemplo: Invertir en Impacto es una oportunidad para los inversores comprometidos, capaces y atrevidos; un riesgo para el resto.

Enfocar adecuadamente la estrategia y la innovación es fundamental para la competitividad de cualquier empresa. Esta afirmación tan obvia se hizo especialmente evidente hace dos décadas, con la aparición de modelos de negocio transformadores propiciados por la tecnología, los datos y la capacitación de los clientes. Desde entonces, la mayoría de las empresas han desarrollado capacidades internas de estrategia e innovación. La internalización de las funciones de Estrategia e Innovación fue especialmente intensa en las décadas de 2000 y 2010 respectivamente. Ambas funciones gozan ahora de una buena visibilidad organizativa en la mayoría de las grandes organizaciones, aunque su contribución a los resultados financieros y ESG varía entre empresas. En algunos casos, estas áreas aportan inteligencia diferencial e impulsan el cambio, mientras que en otros actúan como meros consolidadoras de información y están desconectadas de la dinámica empresarial. Por lo tanto, la forma en que se han diseñado y puesto en práctica estas funciones está vinculada a su impacto en el valor. A lo largo de la década de 2020, las empresas abordarán la internalización de la función de Sostenibilidad. Una mejora material en la descarbonización y el bienestar de la sociedad solo será posible si los modelos de negocio mejoran radicalmente sus resultados en materia de sostenibilidad. Esta transición puede ser mucho más eficaz si se apoya en los aprendizajes de la puesta en práctica de capacidades internas de estrategia e innovación. En el caso de la sostenibilidad, muchas empresas están pasando de una fase de Concienciación a otra de Gestión. Es necesario transitar por estas primeras etapas para asegurar que toda la organización entiende, vive e integra el factor sostenibilidad en su actividad diaria. El objetivo es entrar en la última etapa de Integración en el menor tiempo posible. La experiencia de Estrategia e Innovación dice que algunas palancas son especialmente eficaces para lograr este objetivo: Posicionamiento de la sostenibilidad como imperativo estratégico por parte del Consejo de Administración, del CEO y de la alta dirección. Una narrativa clara de lo que significa la sostenibilidad para la empresa, articulada a través de líneas de actuación transformadoras y tangibles para abordar distintas prioridades en paralelo. Si las agentes de la empresa perciben las iniciativas de sostenibilidad como «greenwashing», la pérdida de credibilidad y compromiso impedirá un avance significativo durante un periodo largo de tiempo. Funcionamiento como red organizativa, integrando a perfiles técnicos y de negocio y centrando los recursos centrales en las responsabilidades en las que realmente son diferenciales, como la asignación de capital y la gestión del ecosistema. Diagnóstico y planes multianuales para evolucionar hacia hojas de ruta dinámicas imbricadas en los objetivos estratégicos de la empresa. Herramientas para medir la contribución financiera y ESG de las iniciativas vinculadas a la sostenibilidad. Una vez tomada la decisión de internalizar la función de Sostenibilidad, su diseño y velocidad de implantación serán una fuente de ventaja competitiva. No existe una solución única para ello; cada empresa debe configurar su camino en función de su ambición, modelo organizativo, cultura y experiencias previas de internalización. Las empresas que logren integrar eficazmente estrategia, innovación, sostenibilidad y operaciones serán imbatibles.

A menudo utilizo la analogía de la pirámide de Maslow, en un contexto empresarial, para ilustrar la necesidad de unos cimientos sólidos para lograr la transformación. En pocas palabras, Maslow estableció una jerarquía de necesidades (por ejemplo, fisiológicas, de seguridad, de pertenencia) que los individuos deben satisfacer para alcanzar un objetivo último: la autorrealización. En la cúspide de la «Pirámide ESG» de las empresas se encuentran los «modelos de negocio totales», que combinan beneficio financiero y social. Alcanzar esta última etapa significa responder «sí» a la pregunta: «¿Sería el mundo un lugar peor si mi empresa dejara de existir?». La gestión de las emisiones es la base de la Pirámide ESG. Las empresas están superando retos metodológicos y de datos para calcular sus emisiones y definir objetivos de reducción y planes de acción. Esto, unido al dinamismo del mercado de carbono, está acelerando la integración del factor emisiones en los sistemas operativos y las prioridades de las empresas. Esta sistematización es una muy buena noticia; facilita la dedicación de recursos para la acción climática y potencia la implicación de los agentes internos y externos en el camino hacia la sostenibilidad empresarial. Sin embargo, el hecho de que las empresas se centren exclusivamente en el corto plazo en la gestión de sus emisiones, sin trabajar paralelamente en la integración de la sostenibilidad en la estrategia, podría tener un importante coste de oportunidad. El desarrollo de modelos de negocio totales requiere experimentación colaborativa y tiempo de maduración. Una forma eficaz de abordar este reto es poner en marcha un programa de líneas de actuación estratégicas, como las siguientes: Verbalizar y reforzar el impacto social positivo del negocio actual. Buscar inspiración en las startups descarbonizadoras y en los emprendedores sociales. Desarrollar y probar iniciativas alineadas con la economía circular. Explorar la entrada en sectores adyacentes en fase de transformación. Potenciar las políticas de talento y bienestar que ubican a las personas en el centro. Los modelos de negocio totales no surgen de un día para otro. Al igual que en el caso de la innovación, avanzar en sostenibilidad requiere trabajar simultáneamente en distintas prioridades horizontes temporales. El reto es escalar la Pirámide ESG lo más rápido posible, sin comprometer la solidez de sus cimientos.

El sector energético, emisor de un tercio de los gases de efecto invernadero, ha sido pionero en el camino hacia la descarbonización. Como en cualquier disrupción estratégica, no todas las empresas energéticas están afrontando esta transición con igual éxito. Observo tres tipos de empresas en base a su anticipación y la transformación de su modelo de negocio: Ganadoras. Un buen ejemplo es la energética danesa Ørsted, que hace más de 10 años inició el abandono de los combustibles fósiles para ser actualmente una referencia mundial en energías renovables. Ørsted tiene el objetivo de alcanzar cero emisiones netas (alcances 1 y 2) en 2025. Su capitalización bursátil se ha triplicado en los últimos 5 años. Aspirantes. No son las primeras, pero pueden llegar a tiempo si aciertan en la puesta en práctica de nuevas líneas de negocio bajas en carbono combinando innovación, alianzas e inversión en proyectos transformadores. Rezagadas. Pueden estar llegando tarde. Intentan encajar iniciativas descarbonizadoras dentro de los límites de su actividad. La tardanza tiene un coste: invertir asumiendo precios poco atractivos. Las empresas del resto de sectores tienen la oportunidad de incorporar la experiencia y los aprendizajes de las energéticas para su propia transición hacia la descarbonización. Las estrategias de las empresas de sectores en redefinición como el agroalimentario, el medioambiental o el transporte están determinando quiénes serán Ganadoras, Aspirantes o Rezagadas en un futuro próximo. Más allá de los numerosos rankings ESG, lo que en esencia define a una empresa Ganadora es su compromiso con el objetivo de cero emisiones netas y un nuevo modelo de negocio para conseguirlo. Aquí es donde confluyen Sostenibilidad y Estrategia.